Context en relatie zijn bepalend voor effectieve feedback
Over de uitdaging van het geven van (kritische) feedback (2)
De Franse managementdenker en mijndirecteur Henri Fayol stelde als een van de eersten in 1931 vast dat het werk van een manager voornamelijk bestaat uit het ontvangen én geven van feedback. In het onder de Engelse titel “Industrial and General Administration” klassiek geworden boek, vatte hij deze activiteiten samen met het werkwoord ‘to control’ oftewel ‘controleren’. Tijdens mijn bedrijfskunde opleiding leerde ik van Nederlandse managementgoeroes zoals De Sitter, Keuning en Epping dat dan gesproken wordt over activiteiten die samen een zogeheten ‘regelkring’ vormen. Een dergelijke regelkring begint met monitoren; het ophalen van feedback op basis waarvan een manager vaststelt in hoeverre bijvoorbeeld de planning nog actueel is en/of mensen wel dat doen wat eerder is afgesproken.
De regelkring is rond wanneer bij eventuele afwijkingen een manager ingrijpt door bijvoorbeeld het gedrag van de medewerkers bij te sturen. ‘Bijsturen’ is in dit geval het geven van normatieve feedback, waarbij de zienswijze van de manager en/of de prestatienorm bepalend is. Doorgaans is dit geen probleem omdat onder dergelijke omstandigheden de manager en de medewerkers deel uitmaken van dezelfde context waarvan alle betrokkenen de bedrijfscultuur, omgangsregels en afspraken kennen en op een bepaalde manier ‘in relatie’ zijn met elkaar. In het algemeen gaat feedback geven om het delen van informatie verkregen uit eigen (directe) observatie met als doel de ander te helpen zichzelf te ontwikkelen.
Als adviseur, docent en als ouder weet ik hoe belangrijk het geven van feedback is. Ik heb ook geleerd dat, als ik iets gedaan wil hebben van een ander en ik niet per se onderdeel ben van dezelfde context en ik ook niet per se gebruik wil maken van mijn gezag, het dan nog verdraait lastig kan zijn om mijn feedback op een effectieve manier over te brengen.
Wat maakt het geven van feedback effectief?
Op afbrekende, voorschrijvende of hoogdravende kritiek zit volgens mij niemand te wachten. Als mens hebben we allemaal ervaring met het ontvangen van feedback en weten we dat we eerder geneigd zijn ons gedrag aan te passen wanneer we de feedback (h)erkennen en dus accepteren. Daarvoor is het van belang dat de feedback die we geven aansluit bij de beleving van de ontvanger. In de rol van manager, adviseur, docent of ouder weten we dat wanneer we willen aansluiten bij de beleving van respectievelijk collega’s, opdrachtgevers, leerlingen en opgroeiende kinderen, we meer kans maken wanneer de feedback constructief en beschrijvend is. Per voorkeur in termen die de ontvanger zelf ook gebruikt.
Dat context en relatie sleutelbegrippen zijn bij het geven van feedback, blijkt bijvoorbeeld uit een voorbeeld dat ik tegenkwam in een artikel met als veelzeggende titel “Is die negatieve feedback echt zo onterecht als je denkt?” (Volkskrant, 18 juni 2021). In dit artikel is een coach aan het woord die onder meer stelt “dat als iemand hoger in de hiërarchie onterechte kritiek geeft, het verstandig zou zijn om jezelf te verdedigen”, en dat als we “hoger in de hiërarchie staan ten opzichte van degene die ons kritiek geeft, het verstandig zou zijn om goede argumenten terug te geven”, maar wordt vervolgens ook gesteld dat het misschien wel “een betere strategie is om de eer aan jezelf te houden, daar je toch al de winnaar bent.”
In een aansprekend overzichtsartikel “Giving and receiving effective feedback” (2018) werken de auteurs onder meer uit dat dit laatste niet per se een goede strategie is. Zo stellen ze dat een voorwaarde voor het effectief geven van feedback is, dat er tussen beide partijen sprake is van een ‘betrokken en zorgdragende relatie’ met het besef dat het geven van feedback nooit een ‘kwestie is van eenrichtingsverkeer’. Waarbij de auteurs er bovendien aan toevoegen dat de ontvangende partij ‘een actieve participant is in het gesprek’ (p.246). Dit maakt dat feedback dus niet alleen een respons of een reactie is, maar dus eigenlijk onderdeel behoort uit te maken van een interactieproces tussen beide partijen.
Wat maakt het geven van feedback lastig?
Wanneer we met onze feedback willen aansluiten bij andermans beleving dienen we er rekening mee te houden dat er een grote diversiteit aan gezichtspunten bestaat. We kunnen op basis van het huidige maatschappelijke tijdsgewricht rustig vaststellen dat er niet per se één gedeelde maatstaf is op grond waarvan we vooraf kunnen bepalen wiens blik de meeste kwaliteit heeft. Het beste wat we kunnen doen is met onze feedback proberen aan te sluiten bij andermans ‘hier en nu’ beleving en tegelijkertijd proberen met hen in relatie te blijven. Maar is dit ook realistisch? Ik vermoed dat dit vooral geldt voor mensen die dit willen maar ook over de mogelijkheid beschikken om op basis van gelijkwaardigheid en wederkerigheid feedback te geven. Soms zijn dit slechts ‘zachte’ richtlijnen omdat mensen in een strikte gezagsrelatie zitten, onderdeel zijn van een autoritaire bedrijfscultuur of simpelweg de ander enkel dienen te beoordelen zonder mogelijkheid tot interactie. Wanneer er sprake is van verschillende contexten, een ongelijkwaardige relatie en/of van eenrichtingsverkeer, is er een gerede kans op verstoring en/of vertraging in de feedback. In tabel 1 heb ik hiervan op basis van eigen ervaring enkele oorzaken en voor de hand liggende consequenties uitgewerkt.
Tabel 1 Oorzaken en consequenties van verstoring en/of vertraging van het geven van feedback
Oorzaak | Definitie | Consequentie |
‘Inhoud’ | (Onbedoeld) onbehulpzaam of niet kloppende feedback | De ontvanger verwerpt de volledige feedback, negeert de feedback en/of stelt een reactie uit |
‘Relatie’ | (Onbedoeld) verplaatst de feedback gever de focus van de inhoud naar hem/haar zelf | Roept (onbedoeld) een tegenreactie op waardoor er een actie-reactie patroon kan ontstaan om te voorkomen dat een van de partijen de onderliggende partij wordt |
‘Identiteit’ | (Onbedoeld) verplaatst de feedback gever de focus van de inhoud naar de persoon van de ontvanger | De ontvanger voelt zich overweldigd, beschaamd, aangevallen en zal zich uiteindelijk uit de relatie terugtrekken |
‘Context’ | (Onbedoeld) gebruikt de feedback gever de verkeerde ‘toon’ en/of drukt zich uit in termen die de ontvanger niet begrijpt en/of handelt in strijd met ongeschreven regels | Beide partijen begrijpen elkaar niet waardoor de kans bestaat dat een (combinatie) van de bovenstaande consequenties zich voordoet |
Zoals tabel 1 laat zien kunnen er bij het geven van feedback makkelijk verstoringen en vertragingen optreden. Bijvoorbeeld door niet passend non-verbaal gedrag, door emoties die niet worden begrepen maar ook door allerlei invloeden die met perceptie te maken hebben. Bovendien kunnen we zonder dat we het beseffen in onze feedback de aandacht vestigen op andere zaken waardoor we een voor ons volledige onverwachte reactie kunnen krijgen. De feedback zal dan niet alleen ineffectief zijn maar er hoogstwaarschijnlijk ook toe bijdragen dat mensen makkelijker ‘uit relatie’ raken. Als je als manager het gedrag van anderen wil veranderen is het daarom misschien wel een goed idee om nog eens naar de manier te kijken waarop je feedback geeft.